Бизнес-процессы. Часть 2: Вспомогательные процессы

Проблемы есть в каждом бизнесе. Проблемы с квалификацией сотрудников и отношениями в коллективе, проблемы с управлением и ответственностью, проблемы с маркетингом и продажами, проблемы с порядком в подразделениях и сложность их взаимодействия. Руководители справляются с проблемами самыми разными способами. Но не все способы приводят к положительному результату. Можно годами перебирать разные способы, но так и не найти простой и действительно решающий проблему. К сожалению, руководители выбирают путь проб и ошибок. Жизнь экспериментатора бесспорно интересна, но опыт без теории – дорога по кругу: здесь уже были, а эту ошибку проходили неоднократно. Мы же предлагаем вам остановить свой бег по этому кругу.

Работу с клиентами и продажи большинство компаний, так или иначе, систематизирует. Приходится тратить время и ресурсы. Но вспомогательные процессы остаются за кадром.Вполне объяснимо, что внимание руководителя обращено на процессы зарабатывания, но его не хватает на процессы, обеспечивающие нормальную работу компании.

В первой части мы с вами обсудили основные бизнес-процессы или процессы выполнения заказов клиентов, т.е. те, в которых предприятие создает продукт для клиента, а клиент этот продукт оплачивает. Не путаем основной процесс по выполнению заказа клиента с процессом привлечения нового клиента и с процессом ведения постоянного. Но здесь крайне зыбкая грань. Переговоры с клиентом - это отдельный процесс или часть основного? Бывает и так, и так.

Рекомендую посмотреть видео «Функциональная модель бизнеса». В нем я провожу явную границу между вспомогательным процессом продаж и основным процессом выполнения заказа клиента.

Нам же нужно научиться видеть вспомогательные процессы. Их в компании много. Они касаются всех разделов деятельности компании. Попробую перечислить примерные зоны присутствия вспомогательных процессов. Список может получиться чрезмерно длинным:

1. Процессы маркетинга
2. Процессы продаж
3. Процессы работы с сотрудниками
4. Процессы учета (бухгалтерского, налогового, управленческого)
5. Процессы закупки
6. Производственные процессы
7. Складские процессы
8. Логистические процессы
9. Процессы IT-сопровождения
10. Административно-хозяйственные процессы
11. …

Список может быть еще больше, но какие мысли он вызывает у вас? Попробую угадать. В мыслях у руководителя  сразу же возникают отдельные подразделения и должности. Такие связки:

1. Процессы маркетинга – Отдел маркетинга или маркетолог
2. Процессы продаж – Отдел продаж, розничная точка или продавец
3. Процессы работы с сотрудниками – Отдел персонала или HR(эйч-ар как должность)
4. Процессы учета (бухгалтерского, налогового, управленческого) – Бухгалтерия или бухгалтер
5. Процессы закупки – Отдел закупки или закупщик
6. и т.д. по списку

Все же просто! Есть отдел, есть специалист – пусть решает все задачи и проблемы, связанные с этой часть деятельности. Зачем вообще тратить время на какие-то вспомогательные бизнес-процессы? Действительно, зачем?!

Если у вас проблема с продажами, что будете делать? Здесь практически, без вариантов. Найдете руководителя отдела продаж или коммерческого директора. Он будет решать эту проблему.

У вас проблема найти РОПа (руководителя отдела продаж) или комдира, который способен решить проблему продаж? Приглашаете опытного директора по персоналу или рекрутера. Они же умеют находить квалифицированных руководителей и сотрудников. По крайней мере, в резюме у них именно это написано. Причем у каждого, кто претендует на вакансию по работе с персоналом.

У вас проблема с организацией производства, с закупками, с порядком на складе, с доставками, с исправностью оборудования и автотранспорта, с соблюдением техники безопасности и других норм? Осознав одну из проблем, вы принимаете на работу специалиста, который обязан уметь решать такую проблему. Плохо с маркетингом? Вводим должность маркетолог. Штрафы за несоблюдение по техники безопасности? Находим инженера по ТБ. У кладовщиков бардак и недостачи? Значит, им нужен начальник склада.

Это и есть бег по кругу. Берем специалиста с опытом решения наших проблем. Он создает активную «движуху». Он напрягает других людей в коллективе. Вызывает различные формы сопротивления у коллег. Если он ответственный человек, пытается все решить сам в одиночку. Обламывается. Ищет причины и оправдания. Если безответственный, сразу ищет оправдания. Принимаем трудное решение – расстаться!  Делаем выводы. Теперь мы точно знаем, какой человек нам… не нужен! Со следующим мы уж точно не ошибемся. И заходим на следующий круг.

Среди наших клиентов, участников бизнес-лагерей, есть предприниматели, которые до работы с нами только за один год умудрились сменить трех-четырех РОПов. Какую пользу компании принес такой путь проб и ошибок? Думаю, всем очевиден убыток равный 12 месяцев х зарплата РОПа. Сколько это будет в цифрах? Для областных центров, по скромному: 12 х 30.000-40.000 рублей = 360-480 тыс. рублей в год, не считая прочих расходов и потерь, которые в разы больше этой суммы. Российские предприниматели еще не научились оцифровывать косвенные потери и упущенные возможности. Конечно, есть исключения. Но именно в таких компаниях-исключениях все считают, не экономят на организации своей деятельности и, как следствие, далеко отрываются от конкурентов. Инвестируешь в бизнес-процессы – экономишь на потерях денег, времени и возможностей.

Пока еще приходится агитировать вас, руководители, повернуться лицом к бизнес-процессам. Кстати, ваши сотрудники значительно легче принимают идею работать по четкой технологии. При правильной подаче этой идеи, с подчиненными обычно нет проблемы. Сопротивление исполнителей бывает минимальным. В отличие от сопротивления руководителей, которым сперва приходится признать свои прошлые управленческие ошибки.

Вернемся непосредственно к процессам. Как же увидеть эти загадочные вспомогательные процессы, которые так и норовят превратиться в должности и подразделения? Мы уже говорили, процесс в каком-то виде есть всегда. Он происходит вне зависимости от нашего осознания. Чтобы не гадать и уверенно находить и улучшать процессы, обратимся к выдержкам из "Методики описания бизнес-процессов". Поиск процессов всегда начинается с"выделения бизнес-процесса".

Если суть основного процесса - создание потребительской ценности по запросу конкретного клиента, то суть вспомогательных находим, глубоко вникая в ту или иную деятельность, функцию.

Подходы для определения процесса по сути:

• по потребительской (добавленной) ценности для клиента - основные бизнес-процессы;
• по результату деятельности (продукту) - вспомогательные процессы, например, производственные;
• по виду деятельности (схожие функции) - вспомогательные процессы, например, процессы маркетинга, продаж, логистике и пр.

Например, для маркетинговой деятельности мы выделяем 3 типовых бизнес-процесса:

• исследование внешней среды;
• создание нового продукта;
• продвижение компании и ее продуктов.

Для реализации функции продаж также существуют несколько бизнес-процессов. Самые распространенных из них:

• обработка входящих обращений клиентов;
• ведение (аккаунт) постоянных клиентов;
• поиск и привлечение новых клиентов.

При работе с персоналом также есть типовые вспомогательные процессы:

• определение текущей потребности в сотрудниках той или иной должности;
• закрытие вакансии квалифицированным сотрудником (сотрудниками);
• профессиональное развитие сотрудников;
• мотивация сотрудников;
• формирование кадрового потенциала компании;
• ротация и карьерный рост сотрудников.

Границы процесса определяем по границам объекта управления. Пожалуй, это самое сложное при формализации бизнес-процессов. Архитектор процесса в силу своего опыта и подготовки может по-разному видеть границы одних и тех же процессов. При правильном определении границ процесса мы решаем проблемы, о которых говорили выше. Неверное определение границ может даже усугубить проблемы. Приведу пример, знакомый большинству читателей.

Разговор о вспомогательных процессах окажется неполным, если забыть про показатели. Для любого процесса можно выделить количественные и качественные показатели. Количество хорошо подлежит подсчету, а качество обычно носит оценочный характер. Руководителю необходимо уметь применять и те, и другие критерии деятельности своих подчиненных.

Вспомогательные процессы незаменимы, когда мы хотим измерить работу сотрудника, которая слабо подлежит количественным замерам. Например, достаточно просто измерить труд продавца, монтажника, слесаря, токаря, кладовщика, курьера, водителя - работа всех этих сотрудников хорошо оцифровывается. Но попробуйте измерить труд бухгалтера, специалиста по персоналу, маркетолога, офис-менеджера, художника. Надеюсь, никому в голову не пришла идея считать сколько отчетов подал бухгалтер в различные инстанции? И более того, привязывать к такому показателю его оплату труда. Благодаря вспомогательному процессу мы распределяем зоны ответственности между исполнителями разных подразделений, мы можем учесть время перехода ответственности от одного исполнителя к другому, а также время на выполнение своего шага. Мы можем нормировать работу исполнителя по скорости выполнения, по количеству ошибок и переделок, по качеству выполнения своей части процесса. Мы можем измерять одни показатели, а другие рассчитывать на основе измеряемых. Измеряемые показатели позволяют нам рассчитать самые разные комплексные показатели, такие как: производительность труда и себестоимость деятельности каждого сотрудника.

В завершение предлагаю вам самостоятельную практику: