1. Определяем назначение должности. Назначение описывает зону ответственности сотрудника в данной должности. Актуально в течение длительного периода времени. Идеально — всегда.

Чем будет постоянно занят типовой руководитель, исполнитель и узкий специалист?
Руководитель — организует деятельность своих подчиненных для достижения сотрудниками плановой цели. Плановая цель может быть поставлена ежемесячно или ежеквартально, реже на больший горизонт планирования.
Исполнитель — выполняет свою функцию для достижения личной плановой цели.
Узкий специалист (маркетолог, специалист по персоналу, бухгалтер, системный администратор и т.д.) — организует деятельность предприятия в своей определенной сфере (функции).
Маркетолог — маркетинговую деятельность компании. Специалист по персоналу — работу с сотрудниками в рамках всего предприятия.

Методическая рекомендация по формулированию назначения должности:

Назначение состоит из 2-х элементов. Первый элемент — деятельность в должности, второй элемент — результат этой деятельности. Деятельность рекомендуется записывать короткой фразой с существительным. Например, для руководителей типовая фраза «организация работы подчиненных», для исполнителей «выполнение какой-то конкретной работы». Результат записывается фразой, где понятен смысловой результат работы в этой должности. Например, менеджер по продажам обеспечивает плановый
объем реализации продукции компании, закупщик обеспечивает плановыми объемами сырья и материалов, маркетолог обеспечивает узнаваемость компании на рынке.

2. Определяем подразделение и административного руководителя. Решаем, к какому подразделению относится сотрудник в данной должности и кто его непосредственный руководитель. Непосредственный руководитель административно управляет данным сотрудником: ставит ему задачи и контролирует их выполнение, проверяет соблюдение установленных правил, трудовой дисциплины, заботится о сотруднике, помогает решать рабочие вопросы.

4. Определяем регулярную цель. Записываем результат регулярной деятельности сотрудника в данной должности. Суть цели берем из формулировки назначения должности. В цели желательно использовать ключевую фразу с корнем «план».

Формула регулярной цели: «Выполнить <ключевая фраза с корнем «план»> по <ключевой критерий оценки деятельности>».

5. Определяем круг задач. Декомпозируем регулярную цель на несколько регулярных задач. Разделяем крупную цель на сектора. Для каждого сектора формулируем свою задачу: конкретную и содержащую будущий результат. Измерители задач выносим за рамки должностного функционала: либо в план на месяц, либо в плановые показатели деятельности.

Формула регулярной задачи для руководителя: «Обеспечить <суть задачи, включая результат выполнения> + <критерий выполнения>».

Суть задачи – личные показатели выполняют подчиненные, руководитель обеспечивает выполнение.
Результат выполнения задачи – по итогам месяца показатели будут выполнены полностью, что и должен обеспечить руководитель.
Критерий выполнения – технология продаж, в ней указан способ работы и нормативы работы = показатели.

Формула регулярной задачи для исполнителя: «Выполнить <ключевая фраза с корнем «план»> по <ключевой критерий оценки деятельности>».

Важно! В формулировках целей и задач обязательно применение глагола: «обеспечить», «выполнить», «организовать», «производить», «осуществлять» и др. – тем самым, формируя команду на достижение конкретного результата в конкретные сроки. В формулировке назначения должности применяем отглагольное существительное: «организация», «выполнение», «обслуживание», «осуществление» и др. – обращая внимание на долгосрочность процесса деятельности и ответственности сотрудника за данную деятельность.

5. Определяем критерии оценки деятельности и показатели. Если задачи связаны с целью деятельности, то критерии оценки и показатели – с решением круга задач. Часть регулярных задач будут иметь четкие количественные критерии оценки, т.е. мы сможем для них ввести измеряемые показатели. Например, «воронка продаж» состоит из числовых показателей количества контактов с клиентами на том или ином этапе процесса продаж.

А часть задач мы сможем оценить только качественно, т.е. полагаясь на шкалу оценочных суждений: отлично, хорошо, удовлетворительно, плохо или шкала от 1 до 10. Такая шкала имеет субъективную составляющую. Руководитель будет субъективно оценивать и выставлять оценку.
Задача «Обеспечить сотрудников технологиями продаж и работы с клиентами» - имеет качественный критерий оценки.

Вышестоящий начальник для Руководителя отдела продаж субъективно оценит, насколько качественно проработаны технологии продаж, насколько они полезны для продавцов. Субъективность снижаем введением четких критериев для оценки объема технологии продаж, наличие нужных разделов и элементов. Пользу оцениваем через измеримые критерии, например, по динамике улучшения личных показателей сотрудника из месяца в месяц.