На счету
606 мероприятий
7339 участников
91 проектов
в 51 городах РФ и СНГ
Все клиенты
victor.luchkov

Согласие в бизнесе

  • Михаил Рыбаков, автор книги "Как навести порядок в своем бизнесе"
  • 21 Май 2012, 07:48

Сегодня мы поговорим с Вами о том, почему в компаниях не хватает согласия между учредителями, руководителями, работниками, к чему это приводит, и как это исправить.

Когда мы начинаем работать с какой-либо компанией, часто мы сталкиваемся с такой ситуацией.

Из нескольких собственников к изменениям бизнеса, к его развитию реально стремится только один - обычно он к нам и обращается. Остальные уже достигли в этой жизни того, чего хотели (не на словах, а по факту), и сейчас их главный позыв в жизни можно выразить фразой из анекдота: "Все работает? Тогда НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!" При этом такие совладельцы категорические не хотят видеть, что доля рынка компании снижается, рентабельность бизнеса падает с каждым годом, а без их включенности в бизнес он не проработает и месяца.

Естественно, что и продать такой бизнес трудно: умный покупатель (компания международного или федерального уровня) если и купит такой бизнес, то по цене гораздо ниже той, которую за него хотят его нынешние владельцы.

Наемные руководители не видят долгосрочных целей, к которым идет компания. То есть понятно, что "рубим бабло". А вот что будет с бизнесом и его командой через несколько лет - совершенно неясно. Об этом не принято говорить вслух, спрашивать у высшего руководства. Хорошо еще, если большие боссы сами видят путь развития - часто нет и этого, живут от месяца к месяцу (кварталу).

Сотрудники также живут решением текущих задач. Ибо заглянуть в будущее им никто никогда не предлагал. Да и правда, зачем им, сирым, это знать…

К чему все это приводит?

Во-первых, компания, которая не имеет цели, движется как тот осенний лист, который носит по ветру (не будем вспоминать иные метафоры). Повезло - дела идут хорошо, не повезло - виноваты конкуренты, власть и мировой кризис.

Во-вторых, в такой компании нездоровая тяжелая атмосфера. Сотрудники всегда чувствуют раздрай среди высшего руководства, и он их очень напрягает. Вариантов несколько:

  • Эмоциональное напряжение, конфликты. Ведь даже если о каких-то проблемах не принято говорить, они не решаются сами собой. А уходят "под землю", прорываясь то там, то сям в виде торфяных пожаров тлеющих конфликтов.
  • Апатия. Какой смысл дергаться, если никому ничего не нужно? Люди, как зомби, отрабатывают свою пайку.

Вот фрагмент из письма моего читателя, которое пришло буквально сегодня:

"Я уволился с завода, и в 2005 году оказался работником небольшой торговой розничной сети, которой владеет муж дочери. Работаю у них уже семь лет, начинал с должности старшего кладовщика, сейчас директор по развитию. Планы строил грандиозные, считал, что при толковой организации и системном подходе многого можно достичь.

Я и сейчас так считаю, но проблема в том, что достигнутый к настоящему времени уровень развития и сложившийся стиль работы наше руководство вполне устраивает. То есть на этом направлении реализация крупных творческих подходов практически исключена.

Собственно, то же самое было и на заводе, на моей прежней работе. Перед цехом, которым я руководил, стояли определенные функциональные задачи, но практически от качества и своевременности их исполнения ничего не зависело, всегда был потолок ограничений."

  • Нездоровый оптимизм. Руководители и работники (а часто и собственники) живут в иллюзиях, тешат себя заслугами былых дней. Не замечая, что корона поржавела, а мантия поедена молью. Такие команды приезжают к нам на сессии в состоянии эйфории (надо же себя чем-то радовать), и приходится в самом же начале спускать их с небес на землю. Как поет группа Крематорий: "Облака - плохая опора, ты на землю рухнешь скоро".
  • Состояние временщиков. Когда все в компании: от наемного руководства до рядовых сотрудников относятся к компании как к временному приработку, способу переждать некоторое время, пока подвернется что-то стоящее. Иногда сотрудники (а порой и высшее руководство) "сбегают" от решения реальных задач: в Интернет, гипертрофированный флирт на работе, алкоголизм, меряются игрушками типа машин и iPad'ов и пр.

Конечно, это сказывается на результатах работы бизнеса. Выдающихся успехов ждать не приходится - дай Бог, если растут вместе с рынком. А часто - падают. И хорошо, если при этом еще барахтают лапками…

В итоге длительная череда неуспехов еще больше снижает боевой дух собственников и команды. Круг замыкается.

Иногда правда, дела локально улучшаются: подворачивается выгодный клиент. Его заказ выполняют "всем миром", задерживая и снижая качество выполнения всех прочих. К сожалению, такие "подарки судьбы" лишь ухудшают ситуацию, т.к. не дают увидеть системный кризис в организации и начать вылезать из него.

Как же разорвать порочный круг? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разобраться, где он зародился.

Конечно, в самом верху: в голове владельца, или команде совладельцев. Основных причины всего две:

  • Собственник не решил ключевые вопросы своей жизни. А ведь бизнес - инструмент для достижения целей его участников: собственников и (хотя в меньшей мере) сотрудников. Чтобы понять, куда развивать свой бизнес, сначала его владельцу нужно разобраться с собой. Когда есть картинка личного будущего, можно и бизнес выстраивать так, чтобы он работал на достижение этих целей.
  • Совладельцы не договорились между собой по ключевым вопросам бизнеса. И тянут его в разные стороны - как лебедь, рак и щука. При этом они могут быть родственниками, друзьями детства, одноклассниками, однокурсниками и пр. С одной стороны это хорошо - такой партнер не кинет. С другой - плохо, т.к. сложные темы поднимать не хочется: до головной боли и холодного пота по ночам. Ведь такие партнеры - свои, родные. Естественно, что дальше эта ситуация транслируется на весь бизнес: от топ-менеджеров до рядовых работников. Не проговорены ключевые темы: по бизнесу (вектор его развития, стратегия, перспективы команды), по базовым ценностям и пр. О ценностях я писал подробно в статье "Ваша идеология".

Получается патовая ситуация. Жить, как раньше - нельзя. Объективные обстоятельства (конкуренция и пр.) давят на компанию, требуют изменений. В то же время изменяться - не получается.

Иногда в этом случае рядом оказывается продавец какой-либо "чудо-таблетки": от навороченной ИТ-системы до "отдела продаж под ключ за 1 месяц и несколько миллионов рублей с гарантированным результатом". От супер-тренинга командообразования до "управления вашими личными духами" и "коррекции эгрегора". Владелец бизнеса, находящийся на грани отчаяния, цепляется за такую возможность, как за соломинку. И лишь спустя несколько месяцев / лет понимает, что из него просто цинично вытягивали деньги (а порой и еще хуже).

Как же быть? Как действительно решить проблемы, которые накопились в бизнесе?

Конечно, договариваться!

Сначала - совладельцам. Пока не разобрались между собой, внедрять серьезные изменения в более нижних эшелонах компании - мало толку. В нашей практике бывали ситуации, когда один из совладельцев бизнеса заказывал нам стратегическую сессию и помощь в дальнейших изменениях при пассивном сопротивлении партнеров. Мы предупреждали, что это практически бесполезно, но он настаивал. Итог - изменения уходят в песок, саботируются.

Затем - совладельцам важно согласовать вектор и стратегию развития бизнеса с ключевыми наемными руководителями. Причем не просто спустить им стратегию сверху, а именно проработать ее совместно. Естественно, что ключевые решения утверждает собрание собственников. Но если мы хотим, чтобы они не остались на бумаге, очень важно, чтобы в их выработке участвовали и наемные руководители. Даже (и особенно) те, кто работает в компании давно и находится в той или иной мере в оппозиции.

Потом нужно вовлечь в изменения среднее звено: начальников отделов, цехов, участков на производстве. Без их активной поддержки изменения встанут. Даже если они будут Вам формально кивать головами (порой весьма искренне). Дело в том, что работник - не раб, и, по большому счету, невозможно заставить его делать то, что он не хочет.

Утверждаю это со всей ответственностью. При том, что я уже много лет успешно помогаю компаниям выстраивать четкие бизнес-процессы, минимально зависящие от человеческого фактора. А в последние годы мы регулярно помогаем владельцам бизнеса и руководителям выстраивать в своих компаниях четкую субординацию.

Люди делают только то, что они хотят, и делают это только добровольно! Как бы они ни ворчали, и какие бы ни строили при этом недовольные лица (недовольное лицо - попытка управлять Вами, однако решение подчиниться Вам человек принимает сам и по своей воле).

То есть в компании важно достичь коллективного согласия. Договоренности о том, что для нас как команды важно, куда и как мы идем.

Конечно, следующий уровень - рядовые исполнители. Их тоже нужно вовлекать в изменения.

Но как это сделать? Надо ли перед ними плясать и уговаривать? Или им нужно больше платить? Или …?

Наш ответ - нет. Нужно работать с персоналом грамотно, технологично. Чтобы люди двигались в том направлении, которое нужно компании "добровольно и с песней".

Никого не нужно обманывать. В гармоничной компании цели владельцев компании, наемных руководителей и сотрудников совпадают! Конечно, не на всю жизнь, но на текущий ее период - точно.

Мы уже лет 15 помогаем собственникам бизнеса вовлекать персонал в изменения, добиваться результатов. Почти всегда успешно, порой даже в очень запущенных случаях (например, у производственной компании падают продажи, несколько миллионов евро долгов, заказы клиентов просрочиваются до года (!), отношения многих подразделений и людей - как у кошки с собакой).

Как это удается? Я знаю только один инструмент, который позволяет действительно решить эту задачу. Конечно, это рабочая сессия. Иногда ее еще называют стратегической: чтобы подчеркнуть ее важность для компании, особенно если на ней решаются ключевые вопросы. Подробно я описал, как проходит стартовая 3-дневная сессия в своем вебинаре, который так и называется: "Зачем и как проводить в своей компании рабочие (стратегические) сессии" (запись на youtube). Если еще не смотрели - сейчас самое время.

Сессия НЕ является: обучением, семинаром, тренингом и пр. На сессии собственники и руководители решают реальные живые вопросы своего бизнеса. На ней проговаривают вопросы, к которым годами было страшно притронуться, находят решения, договариваются. Конечно, сессия - не волшебная таблетка. По ее окончании нужно будет упорно работать над воплощением принятых решений. Однако сессия помогает сделать первый и серьезный шаг команды на качественно новый уровень. Запустить процесс развития бизнеса.

Также мы помогаем компании выстроить четкий управленческий механизм, который помогает реализовать принятые на сессии решения, сопровождаем в ходе изменений. Ведь находятся десятки причин остановиться в развитии, "соскочить" с главных задач. С годами мы поняли, что управление изменениями - отдельная сложная задача, и научились ее решать. Для компании недостаточно получить технологию развития бизнеса (она подробно описана, к примеру, в моей книге "Как навести порядок в своем бизнесе"). Нужно еще пройти долгий тернистый путь по ее применению в своей компании.

Что дает стратегическая сессия для компании:

  • Договоренности по ключевым вопросам. Согласованное видение текущего положения компании, ее целей, стратегии и т.д. Реальные результаты по бизнесу (а не просто обучение, как на семинарах, тренингах и в MBA). По итогам сессии у Вас остаются наброски реальных управленческих решений, которые остается отшлифовать и внедрить. Вовлечение команды. Сопротивление - ключевая проблема в изменениях. Но если люди сами принимали участие в выработке решений, они реализуют их с гораздо большим энтузиазмом. Вовлекаются большинство, но не все. Саботажников становится четко видно - с ними приходится прощаться. Рост уровня знаний и реальных управленческих умений Вашей команды. Компетенции остаются в компании. А через некоторое время активной работы по нашим методикам Ваши сотрудники смогут дать фору многим горе-консультантам.
  • Люди начинают думать на качественно новом уровне. Как будто у них в голове включили некий тумблер :) Поначалу это непривычно - потом начинает доставлять удовольствие всем, включая шефа. Часто руководитель на сессии поражается, какие качественные результаты могут выдать его сотрудники. Как сказал один наш клиент, собственник и директор крупной производственной компании: "Раньше я думал, что главное конкурентное преимущество нашей компании - это я. Теперь у меня нет таких иллюзий. Иногда сотрудники приносят такие решения, что я поражаюсь".
  • Улучшение климата в компании. Люди научаются конструктивно общаться друг с другом, слушать и слышать друг друга, договариваться, уважительно относиться друг к другу. Естественно, что это влияет на результаты бизнеса. Да и просто на удовольствие от работы в нем.
  • Командообразование. Но не показное, как на тренингах-шоу, а реальное, когда люди сплачиваются вокруг целей компании и ее лидеров. Хорошее настроение: как собственников, так и работников компании. Как сказал мне владелец одной инжиниринговой компании (бизнесу 16 лет) по окончании нашей сессии: "Впервые за последние годы я почувствовал, что работа может приносить радость". Причем эта радость - не сиюминутный восторг, как после успешного тренинга, а долговременное наполнение работы и жизни смыслом.

Как проводить рабочие сессии в своем бизнесе?

Пригласить грамотного ведущего. Чтобы команде пройти через изменения, нужен внешний профессиональный помощник. Если бы Вы могли сделать это сами - давно бы сделали. Еще Альберт Эйнштейн утверждал, что проблема не может быть решена на том уровне, на котором возникла. Я всегда говорю клиентам, что задача порядочного консультанта - стать клиенту ненужным как можно скорее (чтобы клиент мог дальше успешно двигаться сам). Но помощь на начальном этапе и сопровождение в течение некоторого времени - необходимы.

Уже с приглашенным ведущим (профессиональным модератором) Вы обсуждаете программу сессии, организационные моменты и пр. Здесь заниматься самодеятельностью вредно и обходится реально дорого - не только деньгами. По нашей практике гораздо сложнее запускать изменения в той компании, которая до этого безуспешно пыталась провести аналогичные проекты - люди не верят.

Выделить для стартовой сессии 3 дня. По опыту именно за это время удается помочь команде совершить "поворот в мозгах". Рекомендую начинать изменения не в самый высокий сезон: они потребуют от команды и от шефа серьезных затрат времени и усилий. Пригласить на сессию всех ключевых людей компании (до 20 человек). Это ее совладельцы (обязательно все), ключевые наемные руководители уровня директоров, среднее звено. Желательно также пригласить некоторых линейных руководителей, особенно тех, кто пользуется высоким авторитетом в коллективе. Они потом могут сильно помочь во внедрении изменений или их заблокировать (если не участвовали в сессии и решения приняли без них). Пусть даже поймут не все. Главное - проникнутся развитием бизнеса, будут его поддерживать и транслировать в коллективе. Хорошо также пригласить некоторых исполнителей, в ком вы видите потенциал повышения. Толковые руководители вам скоро ой как понадобятся. Заодно и посмотрите на людей: кто как себя проявит.

Приглашайте и руководителей вспомогательных подразделений: бухгалтерия, логистика и пр. Они играют в компании большую, хотя и не главную роль. Важна их поддержка в ходе изменений.

Очень рекомендую делать сессии с выездом за город в пансионат с ночевками. Неформальные разговоры по вечерам и ночам также важны для результатов, как и дневная работа. А текущая работа и личные вопросы не отвлекают участников от работы на стратегическими задачами.

Рекомендации для компаний разного размера:

В средней компании обычно проводим одну стартовую сессию с ключевыми людьми команды (см. выше).

Если компания большая (особенно холдинг, группа компаний), то сначала лучше провести отдельную сессию с владельцами и топ-менеджерами, определиться с ключевыми вопросами. А позже собрать среднее звено руководителей (вместе с владельцами и топами) и проработать примерно те же вопросы на этом уровне.

Для малой компании может быть дорого заказывать у нас стратегическую сессию. Таким компаниям мы предлагаем особый формат: сборная сессия на 3-4 неконкурирующих компании. Затраты на сессию раскладываются на несколько компаний.

Если отношения между собственниками непростые, то сначала нужно провести сессию только с ними, достичь ключевых договоренностей. И только потом выходить на уровень наемных руководителей.

Перед сессией важно сделать ей правильный PR, чтобы люди ехали на нее с энтузиазмом и правильными ожиданиями (интересная работа над реальными задачами бизнеса, а не просто развлечение).

Чтобы сессия прошла продуктивнее, очень желательно, чтобы участники хорошо подготовились. Высшие руководители компании (и особенно - собственники) заранее прочли мою книгу "Как навести порядок в своем бизнесе". А все остальные будущие участники сессии (руководители среднего звена) - прошли дистанционный курс "Как навести порядок в своем бизнесе" (с изучением вебинаров, статей, проработкой практических заданий и пр.).

После сессии важно настойчиво решать задачи, обозначенные на ней. Вообще, настраивайтесь пройти серьезный непростой, но интересный и радостный путь развития бизнеса вместе со своей командой. Дорога будет легче, если люди вовлечены в работу, выполняют ее с энтузиазмом.

Примерно раз в 1.5 месяца мы рекомендуем проводить поддерживающие сессии на 1-2 дня. На них мы разбираем, что было сделано, какие были трудности, и что делать дальше. Большинству компаний нужно пройти несколько поддерживающих сессий, чтобы изменения стали необратимыми.

Также для Заказчика полезно обсуждать с нами ход проекта раз в 1-2 недели. Обычно мы проводим такие короткие консультации по скайп. Они помогают удерживаться на курсе, не сбиваться с пути.

Рано или поздно любая компания в проекте изменений заходит в зону кризиса, связанную с большим эмоциональным напряжением, конфликтами. Мы помогаем успешно пройти через кризис в ходе специальной антикризисной сессии. Пройти сильный кризис без внешней поддержки практически невозможно.

Для собственников и топов мы проводим бизнес-лагеря и другие мероприятия. Участники подробно прорабатывают всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстраивают в голове четкую систему, вовлекают в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.

Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.

Меня часто спрашивают, как лучше поступить: сначала провести у себя в компании стратегическую сессию, а потом съездить на бизнес-лагерь, или наоборот. Можно и так, и так. Если до лагеря далеко, а Вы и команда созрели - давайте сначала проведем сессию, а потом Вы примете участие в лагере (в любом случае Вам это очень важно сделать для успешного внедрения изменений в бизнесе). Если же лагерь уже скоро, и/или у Вас в бизнесе пока высокий сезон (работникам голову оторвать некогда), то сначала приезжайте на лагерь - это даже лучше.

Желаю Вам и Вашей команде достичь согласия в бизнесе (а партнерам - и в жизни). Будем рады Вам в этом помочь.

Вы можете заказать стратегическую сессию для своего бизнеса. В заявке, пожалуйста, опишите свою компанию (отрасль, возраст, размер бизнеса, сайт компании, Ваша роль в бизнесе и пр.), текущую ситуацию, какие проблемы и задачи хотите решить на сессии. И обязательно укажите свои контакты (мейл, мобильный телефон, скайп) для оперативной связи с Вами.

Кстати, консультанты нашей команды "Михаил Рыбаков и Партнеры" начали работать в формате стратегических (рабочие) сессии одними из первых на рынке СНГ. Это основной формат нашей работы, т.к. по практике только он дает реальные результаты.

Вообще, для нас, как и для многих наших клиентов, бизнес - это в первую очередь путь развития: себя, команды, окружающего мира. А разумная прибыль - лишь показатель успешной работы и средство, чтобы быть свободными.

Желаю и Вам успехов, гармонии и счастья! До встречи!

Подписаться на рассылку

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Тел: +7 (903) 693-02-02
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov

Темы

Ближайшее мероприятие по теме

Статьи по теме