Ошибка роста

Почему руководители успешных фирм разбрасывают ресурсы? Чаще всего их побуждает желание выглядеть больше в глазах клиентов и конкурентов, а также экстенсивное расширение как способ увеличения оборотов и получение лучших условий у поставщиков. А иногда попытка застолбить за своей компанией рынки отдельных районов города, чтобы было сложнее конкурентам.

В маркетинге существуют классические ошибки. Одна из них – ошибка роста или рост компании ради самого роста. Каждый из нас может увидеть вокруг себя достаточно примеров бессмысленного роста предприятий: разрастающиеся сети розничных магазинов, многочисленные офисы продаж и т.д.

Закономерный вопрос: а в чем здесь ошибка? Действительно, в чем? С виду естественный процесс увеличения числа офисов или магазинов компании. Спрос на ее продукцию увеличивается, в ответ компания увеличивает число мест обслуживания своих клиентов. Клиентам не нужно далеко ездить, нет очередей и потери времени. В общем, сервис и качество обслуживания должны вырастать. Все логично! Только не работает.

Все логично только с виду. На самом деле, с увеличением количества точек в сети нагрузка на центральное или первое место обслуживания возрастает, а каждая новая точка обычно загружена еще меньше, чем предыдущая. Здесь работает закон математической регрессии.

1. Центральное место давно «раскручено», именно его многолетняя работа привела к расцвету компании.

2. В центральном офисе обычно располагается руководство компании или посещает его чаще других. Управленческие решения чаще всего базируются на реалиях центральной точки. Удаленные филиалы со временем превращаются в неуправляемые «государства в государстве».

3. В центральной точке работают лучшие менеджеры, чей опыт и знания предопределяют и лучший сервис, соответственно, стабильные продажи.

4. Филиалы открываются, затраты компании растут. Приходится экономить на центральной точке, на новых точках сложно экономить.

5. Экономия в первую очередь касается опытных менеджеров: у них недостаточная оплата труда, их не обучают на профессиональных тренингах, они перегружены, так как взять в «центр» лишнего сотрудника теперь накладно. В итоге страдает сервис и снижаются продажи.

6. И, наоборот, на удаленных точках обычно работает менее квалифицированный персонал, ему сложно поднять уровень своего профессионализма по причине малого количества клиентов и низкой интенсивности труда. Руководство же, которое редко посещает такие точки, не в состоянии принимать нужные решения, потому что слишком далеко от «передовой».

7. В итоге страдает не только сервис, но и в большей степени – рентабельность новых точек и всей компании в целом.

Не буду далеко ходить за примерами. Обращусь к своему личному опыту и своей компании. В 2005 году в нашей сети компьютерных магазинов было 5 магазинов. Но только центральный магазин, самый большой (более 250 кв.м. торговой площади), всегда был в плюсе и фактически «кормил» всю сеть. И даже магазины в самом центре города, периодически работали «по нулям», особенно в летние месяцы низкого сезона.

Сворачивание лишних магазинов сети заняло почти год. Товарные остатки четырех закрытых магазинов распродавались еще 2 года. Но именно такой шаг спас компанию перед приходом Федеральных сетей электроники в город. Сегодня наш основной магазин позиционируется как эксперт по продаже надежных компьютеров двух собственных брендов. Это гарантирует постоянный интерес наших покупателей.

В кризис и после него крупные гипермаркеты и сети будут иметь проблемы с ассортиментом, достаточным потоком клиентов и высокими затратами на содержание. В этом ключе будущее за специализированными магазинами, в которых узкий сфокусированный ассортимент и квалифицированные консультанты по этому ассортименту. Ценность профессионального персонала будет повышаться.

Итак, вернемся к причинам непонятного желания руководителей наносить вред своим компаниям.

Причина №1. Желание казаться лидером. Первая или самая большая сеть в своей отрасли – это серьезная заявка на лидерство. Как минимум, многие обратят внимание на такой рост. Главное, чтобы потом не пришлось больно падать. Стратегия лидера редко подходит для небольшой компании.

Причина №2. Слепое копирование крупных сетей. Очень хочется быть похожим на известные сети. Вопрос: хватит ли ресурсов на такую копию? Слишком часто получаются бледные копии.

Причина №3. Экстенсивный способ развития компании. Увеличиваем количество мест обслуживания своих клиентов – обороты и продажи компании автоматически растут. Идея хорошая, только без достаточного финансирования и грамотного маркетинга она не работает. В итоге все-равно успех упирается в повышение интенсивности работы, но эффективно работать компания еще не научилась.

Причина №4. Рост ради роста. Компания зарабатывает хорошие деньги. Их надо куда-то вкладывать. Скупаются квартиры на первых этажах, переоборудуются в офисы или магазины. Сдать в аренду их сложно, проще разместить свою очередную точку.

Причина №5. Захват рынков. Быстро расширяемся и захватываем перспективные рынки, на которых еще не развились конкуренты. Стратегия изначально лидерская, т.е. требуется быстрота и охват большинства территорий, а значит и мощные ресурсы. Если ресурсов недостаточно, лучше не ввязываться в реализацию такой идеи.

Как раз последняя причина является поставщиком примеров удачного роста. Многие федеральные сети развивались по такому принципу, быстро занимая пока еще свободные ниши перспективного рынка.

В любом случае, рост компании не должен быть самоцелью. Никакого роста ради роста. Прежде чем расти вширь, стоит оптимизировать все бизнес-процессы компании. Повысить интенсивность и эффективность работы задействованных сотрудников, ресурсов и площадей: обучить персонал, разработать и внедрить Стандарты и Регламенты их работы. Найти единственно-верную и очевидную стратегию развития, и на ее основе выстроить маркетинг компании, а также понимание целей и задач компании каждым ее сотрудником и клиентом.