На счету
576 мероприятий
6822 участников
86 проектов
в 50 городах РФ и СНГ
Все клиенты
victor.luchkov

Методика должностного функционала

  • Виктор Лучков, член Гильдии маркетологов России
  • 03 Август 2016, 15:11

В предыдущей статье...

Перейдем к практической части создания должностных функционалов в вашей компании. Выдержки из методички по моделированию должностного функционала.

1. Определяем назначение должности. Назначение описывает зону ответственности сотрудника в данной должности. Актуально в течение длительного периода времени. Идеально – всегда.

Чем будет постоянно занят типовой руководитель, исполнитель и узкий специалист?

Руководитель – организует деятельность своих подчиненных для достижения сотрудниками плановой цели. Плановая цель может быть поставлена ежемесячно или ежеквартально, реже на больший горизонт планирования.

Исполнитель – выполняет свою функцию для достижения личной плановой цели.

Узкий специалист (маркетолог, специалист по персоналу, бухгалтер, системный администратор и т.д.) - организует деятельность предприятия в своей определенной сфере (функции). Маркетолог – маркетинговую деятельность компании. Специалист по персоналу – работу с сотрудниками в рамках всего предприятия.

Формула назначения должности руководителя: «Организация деятельности сотрудников  <название подразделения> для достижения <указать результат>». В результате желательно использовать слово «план» или однокоренные с ним слова.

Формула назначения должности исполнителя: «<Смысл деятельности в данной должности> для достижения <указать результат>».

Формула назначения должности руководителя: «Организация <сфера деятельности должности> предприятия для достижения <указать результат>».

Пример назначения должности Руководитель отдела продаж из «Бизарк.про»:  «Организация деятельности сотрудников отдела продаж для регулярного выполнения планов по привлечению новых клиентов и расширению клиентской базы».

2. Определяем подразделение и административного руководителя. Решаем, к какому подразделению относится сотрудник в данной должности и кто его непосредственный руководитель. Непосредственный руководитель административно управляет данным сотрудником: ставит ему задачи и контролирует их выполнение, проверяет соблюдение установленных правил, трудовой дисциплины, заботится о сотруднике, помогает решать рабочие вопросы.

В нашем примере, Руководитель отдела продаж относится к подразделению Отдел продаж и непосредственно подчиняется Коммерческому директору.

3. Определяем функционального руководителя. Функциональный руководитель отвечает за организацию деятельности всех сотрудников, выполняющих определенную функцию. Например, главный бухгалтер – организует выполнение бухгалтерских функций и решение бухгалтерских задач, главный инженер – инженерных функций и задач, коммерческий директор – функций продаж и работы с клиентами.

Функционального руководителя необходимо выделять, когда мы имеем дело с элементами матричных структур. В большинстве случаев административный и функциональный руководитель – это одно лицо. Он же непосредственный руководитель сотрудника.

Пример разделения административного и функционального руководителей. В компании сеть магазинов, в каждом магазине есть выделенный кассир. Административный руководитель кассира – управляющий магазина. Функциональный руководитель кассира – главный бухгалтер. Управляющий магазина отвечает за трудовую дисциплину кассира и ежедневное выполнение им своих обязанностей. Главный бухгалтер отвечает за подбор и функциональную готовность кассира выполнять свои обязанности в полном объеме. Кассир может быть переведен в другой магазин сети. Поменяется его административный руководитель, но функциональный останется тот же.

4. Определяем регулярную цель. Записываем результат регулярной деятельности сотрудника в данной должности. Суть цели берем из формулировки назначения должности. В цели желательно использовать ключевую фразу с корнем «план».

Формула регулярной цели: «Выполнить <ключевая фраза с корнем «план»> по <ключевой критерий оценки деятельности>».

Пример регулярной цели для должности Руководитель отдела продаж из «Бизарк.про»: «Выполнить план отдела продаж по привлечению новых клиентов».

5. Определяем круг задач. Декомпозируем регулярную цель на несколько регулярных задач. Разделяем крупную цель на сектора. Для каждого сектора формулируем свою задачу: конкретную и содержащую будущий результат. Измерители задач выносим за рамки должностного функционала: либо в план на месяц, либо в плановые показатели деятельности.

Формула регулярной задачи для руководителя: «Обеспечить <суть задачи, включая результат выполнения> + <критерий выполнения>».

Пример регулярной задачи для должности Руководитель отдела продаж из «Бизарк.про»: «Обеспечить выполнение сотрудниками личных показателей по технологии продаж».

Суть задачи – личные показатели выполняют подчиненные, руководитель обеспечивает выполнение.

Результат выполнения задачи – по итогам месяца показатели будут выполнены полностью, что и должен обеспечить руководитель.

Критерий выполнения – технология продаж, в ней указан способ работы и нормативы работы = показатели.

Формула регулярной задачи для исполнителя: «Выполнить <ключевая фраза с корнем «план»> по <ключевой критерий оценки деятельности>».

Пример регулярной задачи для должности Руководитель отдела продаж из «Бизарк.про»: «Производить оперативное управление подразделением» или «Выполнять личные показатели по переговорам и привлечению новых клиентов».

Обе задачи руководитель отдела выполняет сам, не передавая их подчиненным.

Важно! В формулировках целей и задач обязательно применение глагола: «обеспечить», «выполнить», «организовать», «производить», «осуществлять» и др. – тем самым, формируя команду на достижение конкретного результата в конкретные сроки. В формулировке назначения должности применяем отглагольное существительное: «организация», «выполнение», «обслуживание», «осуществление» и др. – обращая внимание на долгосрочность процесса деятельности и ответственности сотрудника за данную деятельность.

5. Определяем критерии оценки деятельности и показатели. Если задачи связаны с целью деятельности, то критерии оценки и показатели – с решением круга задач. Часть регулярных задач будут иметь четкие количественные критерии оценки, т.е. мы сможем для них ввести измеряемые показатели. Например, «воронка продаж» состоит из числовых показателей количества контактов с клиентами на том или ином этапе процесса продаж. Задача «Выполнять личные показатели по переговорам и привлечению новых клиентов» - имеет количественный критерий оценки.

А часть задач мы сможем оценить только качественно, т.е. полагаясь на шкалу оценочных суждений: отлично, хорошо, удовлетворительно, плохо или шкала от 1 до 10. Такая шкала имеет субъективную составляющую. Руководитель будет субъективно оценивать и выставлять оценку. Задача «Обеспечить сотрудников технологиями продаж и работы с клиентами» - имеет качественный критерий оценки. Вышестоящий начальник для Руководителя отдела продаж субъективно оценит, насколько качественно проработаны технологии продаж, насколько они полезны для продавцов. Субъективность снижаем введением четких критериев для оценки объема технологии продаж, наличие нужных разделов и элементов. Пользу оцениваем через измеримые критерии, например, по динамике улучшения личных показателей сотрудника из месяца в месяц. 

Подписаться на рассылку

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Тел: +7 (903) 693-02-02
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov

Темы

Ближайшее мероприятие по теме

Статьи по теме