На счету
606 мероприятий
7339 участников
91 проектов
в 51 городах РФ и СНГ
Все клиенты
victor.luchkov

Как создать технологию продаж

  • Виктор Лучков, член Гильдии маркетологов России
  • 30 Июнь 2013, 19:34
В предыдущей статье "Что обязан ЗНАТЬ руководитель, создающий бизнес-систему" мы с вами рассмотрели общую картину бизнес-системы. Теперь я готов дать ответы на традиционный вопрос "как создать технологию?"

Как уже было сказано, Технология - это комплекс методов и процессов в определенной сфере деятельности системы для достижения предсказуемого результата. Технология первична в системе. Почему она первична? Это ключевой вопрос при создании любой системы. Выполнение технологии мы рассматриваем как некий процесс. Если в вашем бизнесе используется процессный подход, первичность технологии, как и первичность процессов, не вызовут сомнений.

Большинство отечественных компаний построено по командно-административной модели. Для руководителей таких компаний сложно принять идею "первичности процессов".  Привычней видеть орг.структуру компании как иерархию власти, как основу всей деятельности. Перевернуть все с ног на голову - выглядит крайне непривычно и болезненно. Тем не менее, статья именно о том, КАК сформировать непривычный для многих взгляд на деятельность компании и ее подразделений, взгляд через призму процессов и технологии.

Итак, технология создается в первую очередь. Примем данное утверждение, как базовое в процессном подходе. Технология деятельности компании состоит из комплекса взаимодействующих сквозных бизнес-процессов, проходящих насквозь через бизнес-систему, через разные подразделения компании. Внутри отдельных подразделений происходят и локальные бизнес-процессы. Но каждый локальный процесс возникает в одном из сквозных бизнес-процессов. Это важно для процессного подхода, но обычно игнорируется в командно-административном.

Сквозные процессы проходят через компанию "насквозь", от одной границы компании до другой. Сквозной бизнес-процесс позволяет улучшить взаимодействие между разными исполнителями разных подразделений организации, так как не зависит от организационной структуры и может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы.

Составляющие технологии работы сотрудника:

  1. "Правила игры".
  2. Стандарты и регламенты.
  3. Рабочие и отчетные документы.
  4. Нормативы выполнения технологии.

1. Так называемые "Правила игры" - это один или несколько документов, которые объясняют каждому сотруднику компании или подразделения в какую "игру он играет", какой конкретной деятельностью он занят. "Правила" в бизнес-системе определяют уровни "ЗАЧЕМ ДЕЛАТЬ?" и "ЧТО ДЕЛАТЬ?".

Пример: В какую игру играют сотрудники отдела продаж? Вроде бы все понятно - занимаются продажами продукта компании. Если все просто и понятно, то почему часто продавцы заняты неполезной для продаж работой? Возьмем менеджера по продажам. Какая его деятельность будет полезной, а какая бесполезной или даже вредной? Переговоры с клиентами - полезная работа. Рассылка коммерческих предложений по факсу или по электронке - бесполезная работа, потеря времени и снижение интереса к вам у целевых клиентов. Чем будет заниматься Ваш продавец, когда получит команду - "тебе нужно привлечь за месяц 5 новых клиентов"? Переговорами или рассылкой? Если нет понятных правил, продавец выберет сам любой способ привлечения новых клиентов - и будет прав. Управлять его деятельностью и что-то требовать конкретное Вы не сможете.
Совершенно другая картина будет, если в "Правилах игры" продавца написано: "Цель деятельности менеджера по продажам - развивать клиентскую базу компании, т.е. ежемесячно выполнять ПЛАН по привлечению новых клиентов, используя утвержденную технологию работы. В плане на данный месяц вы можете указать желаемые 5 новых клиентов. Задачи менеджера, способствующие выполнению Плана: 1) регулярно проводить переговоры с потенциальными клиентами; 2) ежедневно выполнять нормативы "Воронки продаж"; 3) передавать новых клиентов в Отдел по работе с клиентами."

"Правила" позволяют ответить на вопросы: "зачем в компании данное подразделение?", "зачем в подразделении такие-то должности?", "за что отвечает подразделение и каждый его сотрудник?", "с какими подразделениями взаимодействуют его сотрудники?", "какой результат создается внутри подразделения и кому он передается?" и т.д.   

"Правила" обычно состоят из следующих документов:

  1. Назначение (цель и задачи) подразделения.
  2. Назначение (цель и задачи) должности конкретного сотрудника.
  3. Схема сквозного бизнес-процесса компании в целом, в котором применяется технология работы данного подразделения.
  4. Блок-схема технологии работы
  5. Словесное или табличное описание технологии работы
  6. Другие документы, специфичные для данной технологии (при необходимости)

Формы документов могут быть произвольные. Здесь важнее суть, которую вы транслируете в каждом из них. Формы Вы можете разработать самостоятельно, а можете обратиться за помощью к экспертам.  К сожалению, самостоятельное создание Форм для многих руководителей стало камнем преткновения. Как обычно, есть одна хорошая новость и одна не очень хорошая.

Хорошая новость - в прошлом году я создал уникальную форму для описания технологии работы - "Универсальная книга сотрудника".  Плохая новость - большинство руководителей, которые получили от меня данную форму, застряли в ряде несложных вопросов по сути. Например, формулирование "Цели и задач" для подразделения или должности у 80% вызвало серьезные затруднения. Причина банальна - наши руководители не привыкли мыслить связками "Зачем делать?" + "Что делать?". Многие остаются на уровне "Как делать?", т.е. в своей предыдущей роли - исполнитель. Базовая же компетенция руководителя - иметь навык формулировать цели и декомпозировать (масштабировать) их на задачи, далее задачи делегировать исполнителям.

Рекомендую к внимательно изучить статью "Каким должен быть грамотный управленец?". Скорректировать свою модель поведения при управлении подчиненными.

Участникам наших бизнес-лагерей я передаю "Универсальную книгу сотрудника", как базовую модель для будущих разработок. Более того, за 6 дней лагеря "Как создать отдел продаж и привлечь новых клиентов"  мы успеваем с участниками проработать эти документы на реальных должностях и подразделениях.

2. Стандарты и регламенты позволяют нам задать уровень "КАК ДЕЛАТЬ?" Любой стандарт - это экономия издержек на уровне исполнителя. Как материальных, так и временных.

Чем отличаются стандарты от регламентов? Слова широко известные, но путаницы в них предостаточно.

Стандарты - задают требования к деятельности компании и ее сотрудников. Стандарты могут носить только рекомендательный характер, а могут жестко требовать точного исполнения. 

Например, Стандарт "Дресс-кода" задает жесткие требования по внешнему виду сотрудников. А стандарт "Мини-презентация" - это рекомендация, как лучше представлять компанию на переговорах.

Регламент - пошаговая рабочая инструкция, следуя которой можно ПРАВИЛЬНО выполнить процесс (операцию). Позволяет с высокой вероятностью добиться нужного результата. Регламент обычно содержит описания элементарных действий сотрудника. Регламенты продаж могут содержать речевые модули для лучших коммуникаций с клиентами. 

Например, в регламенте может быть конкретно указано: какое место должен занять продавец на переговорах с клиентом или какой фразой необходимо приветствовать клиента и представляться по телефону.

Регламенты обычно оформляются либо в виде блок-схемы (рис.1), либо в табличной форме (рис.2).

Рис.1. Блок-схема регламента "Поиск потенциального клиента"

Рис.2. Фрагмент детализации 3 шага регламента "Поиск потенциального клиента"

Для качественного создания стандартов и регламентов необходимы экспертные знания в определенной сфере. Например, чтобы создать Регламент "Холодный звонок, прохождение секретаря", необходимо уметь производить подобные звонки и далее это умение разложить на шаги - элементарные действия исполнителя. Другой вариант, обратиться за помощью к эксперту, который передаст Вам данное умение в структурированном виде.

К сведению, передачу своих экспертных знаний в продажах я произвожу в тренинговом формате. В феврале 2018 года этого года запланирован выездной 4-дневный бизнес-лагерь для собственников и руководителей компаний: "Управление продажами и переговорами". Участники тренингов работают над освоением современных наработок по формализации уровня "КАК грамотно проводить переговоры". Оформив новые знания и умения в виде Регламентов, компания решает проблему с обучением новых продавцов и быстрого выхода их на приемлемые результаты в переговорах с клиентами.

3. Рабочие и отчетные документы необходимы для учета деятельности сотрудников подразделения. Действует базовый принцип процессного подхода - "каждое действие должно оставить след". След либо на бумаге, либо в базе данных.

Рабочие документы необходимы в первую очередь исполнителям данной технологии. Сотрудник, выполняя работу, заполняет рабочие документы в реальном режиме времени. Сотрудник сделал звонок клиенту, сразу после звонка заполнил одну строку в рабочем документе: ФИО клиента, контактный телефон, информация полученная от клиента и т.д. 30 секунд и важная информация сохранена в типовом документе. (Рис.3).

Рис.3. Фрагмент "Журнала взаимодействия с потенциальными клиентами".

Сотрудник может пользоваться данными записями, когда они ему потребуются. Руководителю достаточно взять в руки подшивку листов рабочих документов за неделю или месяц, чтобы оценить сколько звонков сделал его подчиненный. Проблема здесь одна - возможные приписки со стороны сотрудника. Проблема решается в элементе "Управление". Подробно разберем ее решение в 4 части этого цикла статей.

Рабочие документы могут быть на электронных или бумажных носителях. Электронные носители - базы данных, CRM, электронные таблицы. Бумажные носители - обычные пустографки, которые подшиваются в папки типа "скоросшиватель". Для некоторых видов деятельности бумажные пустографки в качестве рабочего документа в разы эффективней электронных. 

Например, для холодного обзвона клиентов результативность будет выше у сотрудника, который не смотрит в экран компьютера. Информацию собранную о клиенте, важнее систематизировать в электронной базе данных, бумага очевидно будет менее удобна.

Отчетные документы необходимы для сбора количественных показателей деятельности сотрудников. Отчетный документ может содержать только цифры. Для большинства случаев контроля исполнения технологии работы цифр достаточно. В отчет заносятся только те цифры, которые в данный момент будут подвергаться управленческому воздействию: контролю или анализу. Откуда берутся цифры в отчетных документах? Из рабочих документов. Каждая строка в рабочем документе может суммироваться в определенную цифру в отчетном документе. 

Например, в рабочем журнале менеджера в каждой строке записан один результативный звонок клиенту. Суммируя количество строк за один день мы получаем одну цифру - количество результативных звонков за день. (Рис.4).

Рис.4. Статистика по воронке продаж

Такой подход подразумевает минимальные усилия руководителя по контролю и анализу выполнения технологии работы подчиненными.

4. Нормативы выполнения технологии необходимы для установления плановых показателей деятельности сотрудников.

Плановые показатели обычно разрабатываются опытным путем через сбор статистики выполнения технологии сотрудниками различной квалификации. Статистика лидеров вам даст максимально возможные показатели в данной деятельности. Выше них никто не поднимется. Статистику стабильных середняков можно взять за основу создания модели показателей для данной технологии.

Например, в продажах есть типовой образ коммерческих нормативов - "Воронка продаж". В воронке используется принцип убывающих показателей: в списке потенциальных клиентов вверху воронке должно быть 100 контактов для обзвона на неделю, а норматив внизу на выходе из воронки - 2 клиента, которые оформили сделку. (Рис.5).

Рис.5. Недельные нормативы продавца по "Воронке продаж"

Нормативы выполнения технологии позволяются добиваться от сотрудников высокой интенсивности работы, мощно стимулируют подчиненных на выполнение нужных нам действий. Если в отделе несколько сотрудников применяющих одинаковую технологию, можно запустить соревнование между ними.

Нормативы - основа ключевых показателей эффективности, используемых в элементе бизнес-системы "Управление". Нормативы можно условно разделить на показатели процесса и показатели результата (KPI).

Подписаться на рассылку

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Тел: +7 (903) 693-02-02
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov