На счету
606 мероприятий
7339 участников
91 проектов
в 51 городах РФ и СНГ
Все клиенты
victor.luchkov

Что обязан знать руководитель, создающий бизнес-систему

  • Виктор Лучков, член Гильдии маркетологов России
  • 10 Июнь 2015, 19:29

Расскажу Вам одну историю о знакомом предпринимателе Сергее. У него отличный бизнес по автоматизации предприятий. Все хорошо. Только главными продажниками в компании были он и его партнер. Сколько помню, Сергей всегда мечтал создать у себяправильный Отдел продаж. Сам он считал себя продавцом "от бога", пожалуй, он им и был. Поэтому никакие тренинги лично не посещал. Но для своих менеджеров несколько раз приглашал тренеров и обучал их техникам продаж. Однако львиная доля продаж по-прежнему лежала на собственниках, а правильный отдел так и не строился.

Правда, знакомая история? Но интересно продолжение...

В 2010 году мне удалось убедить его вместе с партнером посетить мой семинар-практикум "Создание системы продаж". Сказать, что он был удивлен тем простым вещам, о которых даже не задумывался - ничего не сказать. В результате семинара он поверил, что им по силам построить у себя в компании Систему продаж. Примерно год я поддерживал их проект по созданию системы. С тех пор компания выросла с 30 до 80 сотрудников. Сегодня в его системе продаж ДВА отдела продаж и ОДИН Колл-центр. А собственники наконец-то спокойно занялись любимым делом - автоматизацией.

К чему эта история? Часто не видя простого и очевидного, мы ставим себе неправильные цели, достижение которых занимает все время и все ресурсы, но не дает желаемого результата. Мечта о правильном отделе продаж не могла привести к созданию Системы продаж. Не хватало экспертных знаний и опыта создания систем.

Эта статья первая в цикле "о Системном подходе". Далее мы последовательно разберем каждый из трех элементов бизнес-системы на примерах Системы продаж.

Из каких Элементов, состоит любая бизнес-система? 

Три элемента системы или три взаимодействующих сферы:

1. Технология

2. Люди

3. Управление

Первый элемент бизнес-системы - Технология.

Что такое технология? Технология - это комплекс методов и процессов в определенной сфере деятельности системы для достижения предсказуемого результата. Термин "технология" будем использовать только в узком варианте, как "технология работы".

Технология первична в системе. Фактически основа деятельности системы. Что значит "технология первична"? Создавая любую систему мы должны понимать ее назначение (главную функцию) и подобрать технологию работы, которая приводит к нужному результату.

Подбирая или создавая технологию работы, необходимо учитывать следующие условия:

1. Правильно применяемая технология работы (процесс) гарантирует выполнение поставленных целей и задач. Отсутствие технологии - одна из главных причин нестабильного результата системы. Например, если менеджеры по продажам не имеют технологии поиска новых клиентов или имеют, но неправильно ее применяют, обычно страдает План продаж и скорость наполнения клиентской базы новыми клиентами.

Отсутствие технологии - одна из главных причин нестабильного результата системы

2. Технология учитывает взаимодействие с внешней средой системы. Определены правила взаимодействия со средой как на входе, так и на выходе системы.  Для системы продаж внешней средой будет как рынок, так и другие подразделения компании. Для клиентов компании на входе в систему продаж будет действовать правило подачи и обработки заказов на приобретение продукции компании. Для продавцов компании на выходе из системы продаж будет действовать правило оформления и передачи заявок в Отдел закупок.

3. Технология учитывает возможности трудового ресурса (персонал), который будет выполнять данную технологию:

- требования к сотрудникам по освоению процесса выполнения технологии: время на освоение, наличие базовой квалификации или особых качеств, сложность обучения;

- возможности рынка труда, обеспечить компанию достаточным количеством пригодных соискателей.

Пример: Производим набор менеджеров в отдел продаж. Технология продаж подразумевает наличие особых навыков переговоров. Такие навыки обычно вырабатываются в активных продажах за 3 года. Какое количество кандидатов, с указанными критериями, откликнутся на такое требование вакансии? Сколько времени потребуется, чтобы укомплектовать отдел?

4. Деятельность персонала в рамках технологии должна быть измерима и учитываться документально. В технологии предусмотрены количественные нормативы интенсивности процесса, которые самостоятельно заносятся исполнителем в рабочие документы. Данные из рабочих документов суммируются в отчетных документах. Технология продаж обычно включает в себя измерительный инструмент - "Воронку продаж". Нормативы воронки рассчитывается статистически на основе применения технологии продаж несколькими продавцами. Для учета процесса продаж каждый менеджер обязан ежедневно заполнять ряд рабочих документов: "Список клиентов для контакта", "Рабочий журнал менеджера", "Анкету проведения переговоров".

5. Запланированы управленческие воздействия на процесс выполнения технологии с целью достижения нужного результата. Руководители системы должны проводить регламентированные мероприятия: оперативки, планерки и совещания. На мероприятиях происходит контроль исполнения технологии по количественным нормативам, которые учтены исполнителями в рабочей и отчетной документации. Далее производятся необходимые управленческие воздействия на исполнителей: поддержка, помощь в решении текущих проблем, обучение или стимулирование к достижению результатов. Например, Руководитель отдела продаж на утренней оперативке контролирует исполнение нормативов "Воронки продаж" менеджерами. У одного из менеджеров низкий показатель по прохождению секретарей в ходе "холодного" обзвона. Руководитель обязан предпринять правильные управленческие воздействия на данного продавца. Например, в этот же день провести тренинг холодного звонка (выступить в качестве наставника).

Пример из практики внедрения технологии продаж: На прошлогоднем бизнес-лагере по созданию системы маркетинга и продажи "Угра-2012" участвовал собственник одной охранной компании. В компании было 60 специалистов по охране и монтажу систем и всего 5 продавцов. Основная проблема была в том, что каждый из продавцов работал как умел. На основе практических заданий и кейсов, отработанных на бизнес-лагере руководители компании адаптировали типовую технологию корпоративных продаж под свои задачи. Из 5 продавцов 3 смогли освоить новую технологию работы и повысить свои результаты в среднем в 2 раза. С 2 сотрудниками пришлось расстаться.

Второй элемент бизнес-системы - Люди.

Люди - сотрудники системы, которые находятся в процессе исполнения технологии с целью достижения планируемого результата. Как было сказано выше, для достижения результата от сотрудников требуется правильное исполнение своей технологии. Какие сотрудники способны правильно выполнить процесс? Правильные сотрудники. "Правильные сотрудники" - это сотрудники, способные в установленные сроки освоить процесс выполнения технологии и далее правильно его исполнять, достигая тем самым запланированных результатов.

Существует ряд методов по работе с сотрудниками. Методы необходимо изучить, освоить и адаптировать в своей компании:

1. "Конкурсный ассессмент" - мой авторский метод, позволяющий привлекать на вакансию приемлемых соискателей с открытого рынка труда и отбирать из их числа кандидатов, пригодных для работы по технологии системы. Например, в компании типовая проблема с продажниками. Регулярные обращения в кадровые агентства или размещение своих вакансий практически не решают проблему с качественными продавцами. Освоив метод "конкурсного ассессмента", руководители компании снижают субъективность оценки соискателей, уходят от критериев "нравится - не нравится". Выбор всегда происходит из нескольких кандидатов с их оценкой по компетенцией и с участием нескольких членов Жюри.

"Правильные сотрудники" - это сотрудники, способные в установленные сроки освоить процесс выполнения технологии и далее правильно его исполнять, достигая тем самым запланированных результатов

2. Создание программ адаптации и обучения стажеров по освоению процесса выполнения технологии и выхода на плановые результаты. Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны, так как в этот период закладываются "зерна лояльности" нового сотрудника к компании. Именно на этом этапе новый сотрудник принимает решение: будет дальше работать в компании или продолжит поиск другого места. Правильная адаптация стажера - важный шаг для закрепления нового сотрудника в компании. Обучение в период адаптации - гарантия становления нового специалиста. По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год.

3. Создание программ наставничества сотрудников по отрабатыванию необходимых навыков и более быстрому выходу на плановые показатели.  В компаниях ломают голову над обучением продавцов. Корпоративные материалы, видеокурсы и даже тренеры. В лучшем случае, передаются некоторые знания и умения. До навыков дело редко доходит. Правильный навык вырабатывается с наставником при многократном повторе на практике. Важна обратная связь, которую своевременно может дать только грамотный наставник. В программе наставничества обязательно присутствуют совместные переговоры и другие методы работы с навыками.

4. Создание систем лояльности сотрудников к компании. К сведению, с лояльностью большая путаница. Спросите окружающих - что такое лояльность? Сколько одинаковых ответов получите? Мы будем использовать термин лояльность, как приверженность чему-либо. Вопрос доверия своим сотрудникам стоит остро в любой компании, а тем более, вопрос доверия продавцам. Как доверить сотрудникам информацию, клиентскую базу, материальные ценности?

5. Создание систем мотивации и стимулирования сотрудников компании. "Помогите создать систему мотивации" - самый популярный запрос, который приходит от наших клиентов. Я лично противник "волшебных формул мотивации" и "правильных процентов от выручки". Эффективная мотивация строится только в системе, построенной на технологии работы каждого сотрудника. Если в бизнесе нет системы, любые удачные на сегодня формулы оплаты труда завтра вылезут боком.

Если в бизнесе нет системы, любые удачные на сегодня формулы оплаты труда завтра вылезут боком

Пример из практики внедрения метода "Конкурсный ассессмент": Мной лично проведено более 150 конкурсов по подбору как рядовых сотрудников, так и руководителей разного ранга вплоть до генерального директора. Сегодня происходит передача метода руководителям компаний, с которыми работает консалтинговая группа "М.Рыбаков и партнеры".

В январе 2013 года мы передавали метод руководителям крупной аптечной сети в республике Татарстан. Проблемной вакансией в компании была позиция Финансовый директор. Попытки подобрать руководителя такого уровня традиционным способом через индивидуальные собеседования упирались в проблему принятия грамотного решения - кто же действительно справится с функциями штатного финансиста?

В ходе передачи метода были разработаны: функционал должности, критерии отбора и поведенческий профиль подходящего кандидата. В итоговом конкурсе приняли участие 12 соискателей. Уже после первого тура конкурса  стало понятно, что далеко не все кандидаты нам подойдут. Даже те, которые субъективно понравились на первом собеседовании. В финал вышли 5 кандидатов, двое из которых объективно имели колоссальный отрыв от претендентов. Победители конкурса оказались реально сильными специалистами в своей сфере, многие крупные компании не отказались иметь их в своем штате. Оба кандидата были приняты в компанию. Второй на позицию главного бухгалтера. У руководства были сомнения в компетентности существующего.

Третий элемент бизнес-системы - Управление.

Что необходимо для качественного управления работой? Существует несколько базовых требований к управлению в системе:

1. Наличие в системе "вертикали власти": руководителей линейного и верхнего уровня, а также разделение между ними ответственности за процесс от ответственности за результат. В отечественных компаниях есть "слепая зона" в управлении - это деятельность линейных руководителей, т.е. тех руководителей, которые непосредственно управляют исполнителями. Это руководители отделов или супервайзеры. Ключевая задача линейного руководителя - обеспечить правильность процесса исполнения технологии. При правильном процессе получаем нужный результат! 

Ключевая задача линейного руководителя - обеспечить правильность процесса исполнения технологии.

2. Определение "верстовых столбов" для контроля темпа движения системы к требуемым результатам.  Для достижения нужных результатов необходимо обеспечить высокую  интенсивность деятельности сотрудников. Если в конце месяца мы узнали, что продавец за месяц сделал всего 5 контактов с новыми клиентами вместо запланированных 30-40, какова наша управленческая реакция? Наказать: оштрафовать или уволить... Решит это проблему в будущем? Нет, не решит. А вот своевременная реакция руководителя поможет. Чем раньше мы сможем понять, что темп сотрудника низкий, тем раньше успеем что-либо предпринять по ускорению темпа. "Верстовые столбы" позволяют расставить контрольные точки на всем маршруте движения к результату и не допустить провала показателей.

3. Выделение среди измеряемых показателей: показатели процесса и показатели результата (KPI). Показатели процесса необходимы для контроля правильности исполнения технологии. Например, если "Воронка продаж" недостаточно загружена, такой показатель как "количество контактов в списке" позволит руководителю своевременно отреагировать на проблему и обеспечить требуемый результат. Низкий показатель результата, например, дефицит коммерческих предложений у менеджера - будет сигналом к изучению его  показателей процесса и вероятно корректировки его переговорных навыков.

4. Создание "светофора показателей" по схеме "план-факт" и привязка к нему "Системы мотивации и стимулирования сотрудников". Например, мы создаем электронную таблицу (Excel) с показателями всех подчиненных и раскрашиваем их тремя цветами: красный, желтый и зеленый. "Светофор" может включать в себя любые показатели, по которым легко визуально сравнить деятельность всех сотрудников отдела. У нас может существовать правило, по которому мы расстаемся с сотрудником при 3-х красных периодах подряд.

5. Использование всего комплекса управленческих мероприятий: оперативных, плановых и стратегических. К сведению, по моим наблюдениям в Отделах продаж среднего и малого бизнесов только 20% компаний проводят ежедневные короткие оперативки по замеру показателей процесса своих продавцов. О чем это говорит? В большинстве компаний не уделяется должного внимания к правильности и интенсивности выполнения технологии. Принцип "от правильного процесса к прогнозируемому результату" не действует.

Пример из практики внедрения методов управления: Примерно 50% участников прошлого бизнес-лагеря внедрили у себя те или иные инструменты управления как в продажах и маркетинге, так и в других подразделениях: производство, логистика, складское хозяйство. В этих компаниях были решены проблемы выполнения установленных стандартов и нормативов работы сотрудников, что положительно отразилось на общих результатах бизнеса: в первую очередь, на производительности указанных сотрудников.

------------

А теперь суровая правда внедрения нововведений в компаниях наших клиентов. Большинство клиентов, которые начинают проекты изменений в системе без достаточной подготовки собирают все "грабли", окружающие первопроходцев. К некоторым граблям может быть привязан топор. И тогда... простите, летальный исход проекта изменений. Вопрос: Вам это надо? Конечно не надо.

Если Вы поняли, что без системы продаж уже не обойтись, но не чувствуете уверенности в своих силах, обращайтесь за помощью и поддержкой. В крайнем случае, за советом. 

------------

P.S. Вы сможете БЕСПЛАТНО запросить тест "Самодиагностика системы продаж", который позволит провести анализ Вашей системы. Для получения теста необходимо Качественно заполнить форму, т.е. указать всю необходимую информацию: ФИО, должность, название компании, город, контактный телефон, по которому с Вами можно связаться (лучше мобильный), электронную почту и... И в тексте сообщения указать Ваши выводы про свою бизнес-систему: что у Вас уже внедрено, а с чем еще необходимо поработать.

В следующей статье на примерах "Системы продаж" мы подробно обсудим из чего должна состоять "Технология работы" любой бизнес-системы. 

Подписаться на рассылку

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Тел: +7 (903) 693-02-02
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov

Темы

Ближайшее мероприятие по теме

Статьи по теме